sexta-feira, 16 de setembro de 2011
Ferrovia Beijin (Pequim) - Lhasa (Tibé)
O trecho da linha chinesa custou 4,1 bilhões de USD e a construção foi finalizada 1 ano antes do previsto. Atravessou as altas montanhas do Himalaia que se situam a 5.000 metros de altitude. Os trabalhadores na construção tiveram que usar máscaras de oxigênio e câmaras pressurizadas para poderem trabalhar. Sempre que possível a ferrovia passava em pistas elevadas para permitir a passagem dos animais em migração natural, dado que foi concebida sempre minimizando o impacto ambiental. Dos 1.956 km, 500 km atravessaram solos que ficam congelados no inverno e viram lama no verão. Imagine-se o processo de contração e expansão que ocorre em tal tipo de terreno e a tecnologia empregada e que era desconhecida, até então. E sobre esse tipo especial de solo foi construida uma ponte de 11.7 km. Pela altitude os carros de passageiros têm que ser pressurizados como são os aviões.
Estação em Beijin (China)
Agora, façamos a comparação com o projeto do trem-bala Rio-SP, de 400 km de extensão, o que significa 1/5 da distância pecorrida pelo trem chinês. E observe bem que o trem chinês atravessa montanhas de até 5.000m de altura. O trem-bala brasileiro atravessará a Serra das Araras, provavelmente 1/5 da altitude do Himalaia. E não atravessará 500 km de terreno congelado.
Detalhes do Percurso
Detalhes da Estação de Lhasa no Tibé
Digamos que os 4,1 bilhões de dólares americanos tenham sido gastos somente para a estrutura da ferrovia e que não estariam, aí incluidos, o custo dos trens em si. Considerando o preço de uma locomotiva a USD$5.000.000,00; 20 carros de passageiros a USD$2.000.000,00, cada, teríamos uma composição com o custo de $45 milhões de dólares. Estimando 10 composições para trafegar nesses 1.956 km, seriam mais 450 milhões de dólares. Vamos exagerar, digamos que os trens custassem 1 bilhão de dólares. Aí o custo dessa ferrovia chinesa teria ficado em... 5 bilhões de dólares americanos!.
Em 22 de abril de 2011, recalcularam o custo do trem-bala brasileiro, trecho Rio/SP, para algo em torno de, pasmem!, 55 bilhões de reais. Se considerarmos a taxa de câmbio a R$1,70, teriamos o custo em 32 bilhões de dólares americanos!. Isso é possível? Isso é aceitável? Para aonde irão todas essas dezenas de bilhões de dólares ? Alguém pode dizer algo a respeito do custo de um trem de alta velocidade? Quantas composições teria o trecho entre Rio-SP? Um Boeing Jumbo tem um preço de mais ou menos 350 milhões de dólares.
Estação em Beijin (China)
Agora, façamos a comparação com o projeto do trem-bala Rio-SP, de 400 km de extensão, o que significa 1/5 da distância pecorrida pelo trem chinês. E observe bem que o trem chinês atravessa montanhas de até 5.000m de altura. O trem-bala brasileiro atravessará a Serra das Araras, provavelmente 1/5 da altitude do Himalaia. E não atravessará 500 km de terreno congelado.
Detalhes do Percurso
Detalhes da Estação de Lhasa no Tibé
Digamos que os 4,1 bilhões de dólares americanos tenham sido gastos somente para a estrutura da ferrovia e que não estariam, aí incluidos, o custo dos trens em si. Considerando o preço de uma locomotiva a USD$5.000.000,00; 20 carros de passageiros a USD$2.000.000,00, cada, teríamos uma composição com o custo de $45 milhões de dólares. Estimando 10 composições para trafegar nesses 1.956 km, seriam mais 450 milhões de dólares. Vamos exagerar, digamos que os trens custassem 1 bilhão de dólares. Aí o custo dessa ferrovia chinesa teria ficado em... 5 bilhões de dólares americanos!.
Em 22 de abril de 2011, recalcularam o custo do trem-bala brasileiro, trecho Rio/SP, para algo em torno de, pasmem!, 55 bilhões de reais. Se considerarmos a taxa de câmbio a R$1,70, teriamos o custo em 32 bilhões de dólares americanos!. Isso é possível? Isso é aceitável? Para aonde irão todas essas dezenas de bilhões de dólares ? Alguém pode dizer algo a respeito do custo de um trem de alta velocidade? Quantas composições teria o trecho entre Rio-SP? Um Boeing Jumbo tem um preço de mais ou menos 350 milhões de dólares.
Engenheiro e técnicos de segurança são presos por causa de incêndio no RS
ENGENHEIRO E TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO SÃO PRESOS EM SÃO LEOPOLDO/RS
Engenheiro e Técnicos de Segurança são presos por causa de incêndio. O engenheiro responsável pela Utresa (Usina de Tratamento de Resíduos) e dois Técnicos de Segurança do Trabalho foram presos na madrugada deste sábado em São Leopoldo, na região metropolitana de Porto Alegre (RS).
A Polícia Civil afirma que João Luis Bombarda (Engº), Antonio Joaquim e Felisberto Fonseca (TST) sabiam das diversas irregularidades que contribuíram para um incêndio de grandes proporções ocorrido um terminal da empresa, em Estância Velha. O fogo começou por volta das 00h30 de sexta-feira (14), se alastrou e só foi controlado pelos bombeiros na madrugada de hoje.
Os funcionários da empresa são acusado pelos crimes de poluição ambiental, incêndio e descumprimento de licença, legislação ambiental e Normas Regulamentadoras.
De acordo com a delegada do Meio Ambiente Elisangela Melo, Bombarda, que é engenheiro químico, tinha conhecimento de inúmeras irregularidades no Plano de Prevenção e Combate à Incêndio e Licenciamento Ambiental da empresa. "Não havia mecanismos, como hidrantes, para dar conta dos focos de incêndio. O laudo preliminar indicou presença de poliuretano, material altamente tóxico e inflamável e, com o calor, entra facilmente em autocombustão", disse. A delegada destacou, ainda, que o responsável técnico técnico da Utresa deve responder pelos crimes de poluição, incêndio e descumprimento de licença ambiental. Se condenado, poderá pegar até cinco anos de prisão.
Entre as irregularidades estariam a falta de hidrantes e o não funcionamento de uma bomba de água próxima do local do incêndio. A defesa do engenheiro e dos Técnicos já entraram com pedido de relaxamento da prisão, segundo a polícia.
Carece de uma discussão ampla da categoria de prevencionista do país sobre quem legalmente é responsável pela segurança dos trabalhadores em seus ambientes de trabalho.
A discussão surge após a prisão, por serem acusados de negligência. De acordo com as primeiras informações, a autoridade policial encontrou indícios que os três profissionais tinham conhecimento das condições irregulares e que não tomaram as providências necessárias para evitar o incêndio na empresa.
Ainda conforme as informações relatadas na reportagem, a autoridade policial em nem um momento cita o dono da empresa, como sabedor das condições irregulares que acabaram contribuindo para o incêndio em instalações na sua empresa.
Segundo especialista em Direito, a empresa deveria ter este conhecimento e providenciar para que as ações de controle fossem realizadas. Para os profissionais de segurança caberia identificar estas condições e relatar por meio de documentos, as formas de melhoria ao seu empregador. Se elas serão executadas ou não, isto fica a critério do patrão e não de seus funcionários, eles não têm o poder de execução, têm o da gestão de perigos ambientais.
Portanto, se existem irregularidades e elas não estão sendo executadas, por quem tem o poder econômico para executar, e isso o empregador tem, neste caso a culpa possivelmente não é dos trabalhadores, é sim da empresa. No entanto, quem deve responder perante o judiciário é justamente ele, o proprietário da empresa. Se os três profissionais tinham conhecimentos dos riscos de incêndio e o que sabia o empresário sobre tudo isto? Porque ele não foi preso também?
Fonte: tstsparana.ning.com
Fonte: ENGENHEIRO E TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO SÃO PRESOS EM SÃO LEOPOLDO/RS • Prevenção Online
Engenheiro e Técnicos de Segurança são presos por causa de incêndio. O engenheiro responsável pela Utresa (Usina de Tratamento de Resíduos) e dois Técnicos de Segurança do Trabalho foram presos na madrugada deste sábado em São Leopoldo, na região metropolitana de Porto Alegre (RS).
A Polícia Civil afirma que João Luis Bombarda (Engº), Antonio Joaquim e Felisberto Fonseca (TST) sabiam das diversas irregularidades que contribuíram para um incêndio de grandes proporções ocorrido um terminal da empresa, em Estância Velha. O fogo começou por volta das 00h30 de sexta-feira (14), se alastrou e só foi controlado pelos bombeiros na madrugada de hoje.
Os funcionários da empresa são acusado pelos crimes de poluição ambiental, incêndio e descumprimento de licença, legislação ambiental e Normas Regulamentadoras.
De acordo com a delegada do Meio Ambiente Elisangela Melo, Bombarda, que é engenheiro químico, tinha conhecimento de inúmeras irregularidades no Plano de Prevenção e Combate à Incêndio e Licenciamento Ambiental da empresa. "Não havia mecanismos, como hidrantes, para dar conta dos focos de incêndio. O laudo preliminar indicou presença de poliuretano, material altamente tóxico e inflamável e, com o calor, entra facilmente em autocombustão", disse. A delegada destacou, ainda, que o responsável técnico técnico da Utresa deve responder pelos crimes de poluição, incêndio e descumprimento de licença ambiental. Se condenado, poderá pegar até cinco anos de prisão.
Entre as irregularidades estariam a falta de hidrantes e o não funcionamento de uma bomba de água próxima do local do incêndio. A defesa do engenheiro e dos Técnicos já entraram com pedido de relaxamento da prisão, segundo a polícia.
Carece de uma discussão ampla da categoria de prevencionista do país sobre quem legalmente é responsável pela segurança dos trabalhadores em seus ambientes de trabalho.
A discussão surge após a prisão, por serem acusados de negligência. De acordo com as primeiras informações, a autoridade policial encontrou indícios que os três profissionais tinham conhecimento das condições irregulares e que não tomaram as providências necessárias para evitar o incêndio na empresa.
Ainda conforme as informações relatadas na reportagem, a autoridade policial em nem um momento cita o dono da empresa, como sabedor das condições irregulares que acabaram contribuindo para o incêndio em instalações na sua empresa.
Segundo especialista em Direito, a empresa deveria ter este conhecimento e providenciar para que as ações de controle fossem realizadas. Para os profissionais de segurança caberia identificar estas condições e relatar por meio de documentos, as formas de melhoria ao seu empregador. Se elas serão executadas ou não, isto fica a critério do patrão e não de seus funcionários, eles não têm o poder de execução, têm o da gestão de perigos ambientais.
Portanto, se existem irregularidades e elas não estão sendo executadas, por quem tem o poder econômico para executar, e isso o empregador tem, neste caso a culpa possivelmente não é dos trabalhadores, é sim da empresa. No entanto, quem deve responder perante o judiciário é justamente ele, o proprietário da empresa. Se os três profissionais tinham conhecimentos dos riscos de incêndio e o que sabia o empresário sobre tudo isto? Porque ele não foi preso também?
Fonte: tstsparana.ning.com
Fonte: ENGENHEIRO E TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO SÃO PRESOS EM SÃO LEOPOLDO/RS • Prevenção Online
quinta-feira, 15 de setembro de 2011
UBUNTU
A jornalista e filósofa Lia Diskin, no Festival Mundial da Paz, em Floripa (2006), nos presenteou com um caso de uma tribo na África chamada Ubuntu.
Ela contou que um antropólogo estava estudando os usos e costumes da tribo e, quando terminou seu trabalho, teve que esperar pelo transporte que o levaria até o aeroporto de volta pra casa. Sobrava muito tempo, mas ele não queria catequizar os membros da tribo; então, propôs uma brincadeira pras crianças, que achou ser inofensiva.
Comprou uma porção de doces e guloseimas na cidade, botou tudo num cesto bem bonito com laço de fita e tudo e colocou debaixo de uma árvore. Aí ele chamou as crianças e combinou que quando ele dissesse "já!", elas deveriam sair correndo até o cesto, e a que chegasse primeiro ganharia todos os doces que estavam lá dentro.
As crianças se posicionaram na linha demarcatória que ele desenhou no chão e esperaram pelo sinal combinado. Quando ele disse "Já!", instantaneamente todas as crianças se deram as mãos e saíram correndo em direção à árvore com o cesto. Chegando lá, começaram a distribuir os doces entre si e a comerem felizes.
O antropólogo foi ao encontro delas e perguntou porque elas tinham ido todas juntas se uma só poderia ficar com tudo que havia no cesto e, assim, ganhar muito mais doces.
Elas simplesmente responderam: "Ubuntu, tio. Como uma de nós poderia ficar feliz se todas as outras estivessem tristes?"
Ele ficou desconcertado! Meses e meses trabalhando nisso, estudando a tribo, e ainda não havia compreendido, de verdade,a essência daquele povo. Ou jamais teria proposto uma competição, certo?
Ubuntu significa: "Sou quem sou, porque somos todos nós!"
Colaboração: Roberta Aquino.
Ela contou que um antropólogo estava estudando os usos e costumes da tribo e, quando terminou seu trabalho, teve que esperar pelo transporte que o levaria até o aeroporto de volta pra casa. Sobrava muito tempo, mas ele não queria catequizar os membros da tribo; então, propôs uma brincadeira pras crianças, que achou ser inofensiva.
Comprou uma porção de doces e guloseimas na cidade, botou tudo num cesto bem bonito com laço de fita e tudo e colocou debaixo de uma árvore. Aí ele chamou as crianças e combinou que quando ele dissesse "já!", elas deveriam sair correndo até o cesto, e a que chegasse primeiro ganharia todos os doces que estavam lá dentro.
As crianças se posicionaram na linha demarcatória que ele desenhou no chão e esperaram pelo sinal combinado. Quando ele disse "Já!", instantaneamente todas as crianças se deram as mãos e saíram correndo em direção à árvore com o cesto. Chegando lá, começaram a distribuir os doces entre si e a comerem felizes.
O antropólogo foi ao encontro delas e perguntou porque elas tinham ido todas juntas se uma só poderia ficar com tudo que havia no cesto e, assim, ganhar muito mais doces.
Elas simplesmente responderam: "Ubuntu, tio. Como uma de nós poderia ficar feliz se todas as outras estivessem tristes?"
Ele ficou desconcertado! Meses e meses trabalhando nisso, estudando a tribo, e ainda não havia compreendido, de verdade,a essência daquele povo. Ou jamais teria proposto uma competição, certo?
Ubuntu significa: "Sou quem sou, porque somos todos nós!"
Colaboração: Roberta Aquino.
Nas relações humanas no trabalho, existem apenas 3 regras.
Texto de Max Gehringer
REGRA número 1: Colegas passam, mas inimigos são para sempre. A chance de uma pessoa se lembrar de um favor que você fez a ela, vai diminuindo à taxa de 20% ao ano. Cinco anos depois, o favor será esquecido. Não adianta mais cobrar. Mas, a chance de alguém se lembrar de uma desfeita se mantém estável, não importa quanto tempo passe.
Exemplo: se você estendeu a mão para cumprimentar alguém em 2000 e a pessoa ignorou sua mão estendida, você ainda se lembra disso em 2010.
REGRA número 2: A importância de um favor diminui com o tempo, enquanto a importância de uma desfeita aumenta. Favor é como um investimento de curto prazo. Desfeita é como um empréstimo de longo prazo. Um dia, ele será cobrado, e com juros.
REGRA número 3: Um colega não é um amigo. Colega é aquela pessoa que, durante algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, até parece o melhor amigo, mas isso só dura até um dos dois mudar de emprego.
Amigo é aquela pessoa que liga para perguntar como você está e sempre reclama porque sumiu. Ex-colega que parecia amigo é aquela pessoa que você liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento não pode atender.
Durante sua carreira, uma pessoa normal terá a impressão de que fez um milhão de amigos e apenas meia dúzia de inimigos.
Estatisticamente, isso parece ótimo. Mas não é. A Lei da Perversidade Profissional diz que, no futuro, quando você precisar de ajuda, é possível que quem mais poderá ajudá-lo é exatamente um daqueles poucos inimigos.
Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso consiste, principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma infeliz coincidência biológica, os poucos inimigos são exatamente aqueles que têm boa memória. E segundo ditado popular (bem popular mesmo):
“Os amigos vêm e vão, os inimigos se acumulam...”
“Cuidado com seus pensamentos, eles se transformam em palavras; Cuidado com suas palavras, elas se transformam em ações; Cuidado com suas ações, elas se transformam em hábitos; Cuidado com seus hábitos, eles moldam o seu caráter; Cuidado com seu caráter, ele controla o seu destino”.
" Na natureza não existem recompensas nem castigos. Existem consequências."
Max Gehringer
REGRA número 1: Colegas passam, mas inimigos são para sempre. A chance de uma pessoa se lembrar de um favor que você fez a ela, vai diminuindo à taxa de 20% ao ano. Cinco anos depois, o favor será esquecido. Não adianta mais cobrar. Mas, a chance de alguém se lembrar de uma desfeita se mantém estável, não importa quanto tempo passe.
Exemplo: se você estendeu a mão para cumprimentar alguém em 2000 e a pessoa ignorou sua mão estendida, você ainda se lembra disso em 2010.
REGRA número 2: A importância de um favor diminui com o tempo, enquanto a importância de uma desfeita aumenta. Favor é como um investimento de curto prazo. Desfeita é como um empréstimo de longo prazo. Um dia, ele será cobrado, e com juros.
REGRA número 3: Um colega não é um amigo. Colega é aquela pessoa que, durante algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, até parece o melhor amigo, mas isso só dura até um dos dois mudar de emprego.
Amigo é aquela pessoa que liga para perguntar como você está e sempre reclama porque sumiu. Ex-colega que parecia amigo é aquela pessoa que você liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento não pode atender.
Durante sua carreira, uma pessoa normal terá a impressão de que fez um milhão de amigos e apenas meia dúzia de inimigos.
Estatisticamente, isso parece ótimo. Mas não é. A Lei da Perversidade Profissional diz que, no futuro, quando você precisar de ajuda, é possível que quem mais poderá ajudá-lo é exatamente um daqueles poucos inimigos.
Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso consiste, principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma infeliz coincidência biológica, os poucos inimigos são exatamente aqueles que têm boa memória. E segundo ditado popular (bem popular mesmo):
“Os amigos vêm e vão, os inimigos se acumulam...”
“Cuidado com seus pensamentos, eles se transformam em palavras; Cuidado com suas palavras, elas se transformam em ações; Cuidado com suas ações, elas se transformam em hábitos; Cuidado com seus hábitos, eles moldam o seu caráter; Cuidado com seu caráter, ele controla o seu destino”.
" Na natureza não existem recompensas nem castigos. Existem consequências."
Max Gehringer
quarta-feira, 14 de setembro de 2011
O Raul (Texto de Max Gehringer - CBN)
Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente.
Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul.
Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio.
Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho.
Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim.
Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena.
Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase.
Deu no que deu.
O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas.
No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de 'paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino'.
E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.
Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional.
Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos.
E quem era o chefe do Pena? O Raul.
E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito.
O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação.
Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava.
Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa.
Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta.
E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta.
O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.
Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o Vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul.
E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:...
ELE ENTENDIA DE GENTE!
Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos.
E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima: “Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo".
Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas.
Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert e todo pintor comum, um gênio.
Essa era a principal competência dele.
'Há grandes Homens que fazem com que todos se sintam pequenos. Mas, o verdadeiro Grande Homem é aquele que faz com que todos se sintam Grandes".
Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul.
Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio.
Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho.
Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim.
Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena.
Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase.
Deu no que deu.
O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas.
No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de 'paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino'.
E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.
Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional.
Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos.
E quem era o chefe do Pena? O Raul.
E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito.
O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação.
Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava.
Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa.
Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta.
E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta.
O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.
Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o Vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul.
E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:...
ELE ENTENDIA DE GENTE!
Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos.
E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima: “Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo".
Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas.
Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert e todo pintor comum, um gênio.
Essa era a principal competência dele.
'Há grandes Homens que fazem com que todos se sintam pequenos. Mas, o verdadeiro Grande Homem é aquele que faz com que todos se sintam Grandes".
terça-feira, 13 de setembro de 2011
Brahma lança “copaço”, mistura de lata e copo
A AmBev apresenta oficialmente neste sábado um novo conceito de lata de bebidas no Brasil, com a cerveja Brahma. Trata-se do Copaço, “casamento” da lata de alumínio com o copo. A nova embalagem, produzida pela Crown Embalagens, conta com um sistema de abertura total da tampa, fazendo com que a embalagem ganhe formato de um copo.
Segundo a empresa, “a criação da Brahma Copaço” é fruto de demanda do próprio consumidor”. Em grupos de pesquisas mensais realizados pela Ambev com mais de 2,5 mil pessoas, a equipe de inovação detectou o desejo do público de consumir a cerveja de um forma diferenciada, com a experiência do copo, mas com a conveniência da lata.
“O principal benefício do Copaço é levar a experiência de beber no copo para a lata. No copo você vê a espuma, sente o cheiro, o gole é maior e mais gostoso. Agora o consumidor vai ter esta experiência completa também na lata”, explica Paula Lindenberg, diretora de marketing da Brahma.
Para o envase na nova embalagem, a unidade fabril da AmBev de Jacareí (SP) passou por uma adaptação na linha de produção para garantir a integridade do líquido e da nova embalagem. O Copaço está disponível nas latas de 350 mililitros.
A primeira cervejaria a adotar essa embalagem foi a sul-africana SABMiller, na Copa do Mundo da África do Sul, no ano passado
Segundo a empresa, “a criação da Brahma Copaço” é fruto de demanda do próprio consumidor”. Em grupos de pesquisas mensais realizados pela Ambev com mais de 2,5 mil pessoas, a equipe de inovação detectou o desejo do público de consumir a cerveja de um forma diferenciada, com a experiência do copo, mas com a conveniência da lata.
“O principal benefício do Copaço é levar a experiência de beber no copo para a lata. No copo você vê a espuma, sente o cheiro, o gole é maior e mais gostoso. Agora o consumidor vai ter esta experiência completa também na lata”, explica Paula Lindenberg, diretora de marketing da Brahma.
Para o envase na nova embalagem, a unidade fabril da AmBev de Jacareí (SP) passou por uma adaptação na linha de produção para garantir a integridade do líquido e da nova embalagem. O Copaço está disponível nas latas de 350 mililitros.
A primeira cervejaria a adotar essa embalagem foi a sul-africana SABMiller, na Copa do Mundo da África do Sul, no ano passado
segunda-feira, 12 de setembro de 2011
Renault faz acordo recorde, dá aumento de 20% e abono de R$ 62 mil
Renault faz acordo recorde, dá aumento de 20% e abono de R$ 62 mil
Dimitri do Valle
Especial para o UOL Economia, em Curitiba
10/09/2011
Os metalúrgicos da montadora Renault, em São José dos Pinhais, na região metropolitana de Curitiba (PR), aprovaram na tarde desta segunda-feira (29) o maior acordo salarial do setor privado no país.
O aumento real acumulado no salário dos trabalhadores será de 20,19%, além de pagamento de R$ 61,5 mil referentes a abono e PLR (participação em lucros e resultados). Os pagamentos serão parcelados em três anos.
O índice de 20,19% será pago escalonadamente entre 2011 e 2013. Neste ano, serão pagos 2,5% de aumento real mais 100% do INPC acumulado nos últimos 12 meses, aplicados em setembro. O restante será pago em 2012 e 2013. Os R$ 61,5 mil de PLR e abono também serão divididos em três anos (de 2011 a 2013).
De acordo com o Dieese, esse é o maior acordo já feito entre patrões e empregados do setor privado no país. "De fato é o maior acordo de PLR do setor privado no país, superando o da própria montadora Volvo, celebrado em Curitiba neste ano, e que previu PLR de R$ 15 mil para cada trabalhador", afirmou o economista Cid Cordeiro, do Dieese no Paraná.
Cordeiro lembra que acordos com metalúrgicos da Volvo e Renault estão sendo possíveis diante do "aquecido mercado interno" registrado pelo setor automotivo.
"Um mercado automotivo mantém a produtividade das fábricas em alta. Isso gera um lucro enorme para as montadoras, o que faz com que os sindicatos de trabalhadores se dirijam à mesa de negociações para buscar sua parte nos lucros", disse Cordeiro.
Haverá uma injeção de R$ 343 milhões na economia paranaense nos próximos dois anos, segundo cálculo do Dieese.
O presidente do Sindicato dos Metalúrgicos da Grande Curitiba, Sergio Butka, disse que a modalidade de acordo na Renault será seguida em outras negociações, sempre prevendo os prazos mais longos.
A Renault emprega 5.700 funcionários e produz na unidade paranaense os modelos Sandero, Sandero Stepway, Logan e Grand Tour. O mercado interno representa 60% do faturamento, e o restante é destinado às exportações.
Dimitri do Valle
Especial para o UOL Economia, em Curitiba
10/09/2011
Os metalúrgicos da montadora Renault, em São José dos Pinhais, na região metropolitana de Curitiba (PR), aprovaram na tarde desta segunda-feira (29) o maior acordo salarial do setor privado no país.
O aumento real acumulado no salário dos trabalhadores será de 20,19%, além de pagamento de R$ 61,5 mil referentes a abono e PLR (participação em lucros e resultados). Os pagamentos serão parcelados em três anos.
O índice de 20,19% será pago escalonadamente entre 2011 e 2013. Neste ano, serão pagos 2,5% de aumento real mais 100% do INPC acumulado nos últimos 12 meses, aplicados em setembro. O restante será pago em 2012 e 2013. Os R$ 61,5 mil de PLR e abono também serão divididos em três anos (de 2011 a 2013).
De acordo com o Dieese, esse é o maior acordo já feito entre patrões e empregados do setor privado no país. "De fato é o maior acordo de PLR do setor privado no país, superando o da própria montadora Volvo, celebrado em Curitiba neste ano, e que previu PLR de R$ 15 mil para cada trabalhador", afirmou o economista Cid Cordeiro, do Dieese no Paraná.
Cordeiro lembra que acordos com metalúrgicos da Volvo e Renault estão sendo possíveis diante do "aquecido mercado interno" registrado pelo setor automotivo.
"Um mercado automotivo mantém a produtividade das fábricas em alta. Isso gera um lucro enorme para as montadoras, o que faz com que os sindicatos de trabalhadores se dirijam à mesa de negociações para buscar sua parte nos lucros", disse Cordeiro.
Haverá uma injeção de R$ 343 milhões na economia paranaense nos próximos dois anos, segundo cálculo do Dieese.
O presidente do Sindicato dos Metalúrgicos da Grande Curitiba, Sergio Butka, disse que a modalidade de acordo na Renault será seguida em outras negociações, sempre prevendo os prazos mais longos.
A Renault emprega 5.700 funcionários e produz na unidade paranaense os modelos Sandero, Sandero Stepway, Logan e Grand Tour. O mercado interno representa 60% do faturamento, e o restante é destinado às exportações.
A força do hábito
09/09/2011
Por Stela Campos | ValorInveste
Silvana Martins, da Natura: é importante comemorar pequenas vitórias e fazer ajustes antes e durante o processo.
SÃO PAULO - A simples transferência do bebedouro de um lugar para outro geralmente provoca uma série de reações inesperadas em uma empresa. Não é difícil, portanto, imaginar o impacto causado por uma fusão, pelo fechamento de uma fábrica, pela abertura de uma planta no exterior, pela entrada em um novo negócio ou em razão da incorporação de uma nova tecnologia. Segundo os especialistas, qualquer processo de mudança é doloroso e se assemelha às cinco fases do luto: negação, raiva, negociação, depressão e aceitação.
Como a inovação agora faz parte do negócio de qualquer companhia que queira se manter competitiva, é difícil hoje alguém escapar de uma mudança, seja no ambiente corporativo ou na metodologia de trabalho. Pesquisas indicam, entretanto, que 70% desses processos de transformação fracassam. Lagartas que jamais se convertem em borboletas. O principal motivo, contudo, não está relacionado ao volume de investimentos ou à disponibilização das ferramentas necessárias para sua execução. O que pode fazer tudo ir por água abaixo é justamente o intangível, o lado humano da questão. “O planejamento quase sempre é definido em termos estritamente técnicos sem levar em conta a emoção dos empregados”, diz Robert Bruner, reitor da Darden Graduate School, escola de negócios da Universidade de Virgínia, nos Estados Unidos. “As companhias sempre erram na equação: gente, tempo e dinheiro.”
“Quando uma pessoa é obrigada a engolir uma mudança de forma hierárquica, ela não faz sacrifícios para que o projeto dê certo. Isso, simplesmente, porque não se sente envolvida”, afirma Silvana Martins, gerente de gestão de mudanças da Natura. Ela assumiu o cargo, criado em 2010, com o desafio de oferecer suporte a qualquer processo de transformação da companhia. Atualmente, Silvana administra uma reestruturação na área de call center, medida que atinge mais de mil pessoas. Até o fim do ano, também estará lidando com a implementação de melhorias em quatro centros de distribuição da empresa, operação que inclui a capacitação de funcionários, terceirizados e fornecedores. “O dono do projeto nunca executa tudo, ele precisa envolver os diversos stakeholders (públicos). O desafio é coordenar tudo isso”, diz.
Toda atenção ao entorno deve estar prevista no planejamento estratégico de uma transformação. “O mercado vai estar atento aos movimentos da organização naquele período”, diz a consultora Vicky Bloch. Ela ressalta que toda modificação afeta direta ou indiretamente o cliente em relação ao produto ou aos serviços. “Trata-se de uma ruptura com diferentes públicos. Se a passagem não for bem executada, pode destruir uma marca”, afirma. A companhia nunca voltará a ser a mesma após uma mudança.
“É preciso se antecipar às notícias”, diz Jonio Foigel, presidente da Alcatel-Lucent no Brasil. Em 2006, quando era presidente da Alcatel no país, ele comandou a fusão da companhia com a Lucent. “Você é observado o tempo todo”, afirma. Ele conta que a etapa de estruturação do negócio, da definição de qual tecnologia seria usada e até de quais pessoas seriam dispensadas foi a mais simples. “A consolidação de uma nova cultura foi um processo muito mais longo e complexo”, ressalta.
Hoje, cinco anos depois da mudança, ele diz que a organização tem um novo perfil. Os diferentes estilos gerenciais da francesa Lucent e da americana Alcatel, afinal, se fundiram depois de vários ajustes. Quando duas empresas se juntam, quem vem de uma costuma achar que seu jeito de trabalhar é o mais correto. “As pessoas levam um tempo para abandonar um modo de pensar e adotar outro.”
Cada indivíduo vai absorver uma transformação a seu modo, em seu próprio ritmo. “Tem gente que troca de casa e tira tudo das caixas no mesmo dia. Outros, levam semanas para organizar as coisas”, diz Márcia Baggio, diretora de operações e novos negócios da consultoria Dextera, que faz a gestão de mudanças organizacionais. Segundo ela, a adaptação depende do grau de maturidade de cada um em relação ao novo. Ela lembra que os mais resistentes às inovações costumam se apegar aos métodos antigos, ou então passam a utilizar apenas “o feijão com arroz” de um procedimento inédito. “Soluções excelentes acabam não funcionando por conta dessa oposição dos funcionários.”
O que pode fazer diferença nesse convencimento do efetivo é uma boa comunicação. “Ela garante 50% do sucesso”, diz o consultor Gilberto Guimarães, diretor da BPI no Brasil. O segredo, segundo ele, é a companhia se antecipar à “rádio-peão”, sendo proativa no anúncio das mudanças. “Quando a notícia vaza, vira motivo de angústia. Não existe espaço para o improviso”, diz. Afinal, todo profissional tem um plano de carreira que sempre será de alguma forma afetado pelo projeto. Um processo de informação bem-sucedido funciona como ferramenta de retenção.
Em alguns casos, os efeitos podem ultrapassar os limites da companhia e comprometer a família do trabalhador como em uma troca de horário de expediente ou de endereço corporativo. Quando a Whirlpool transferiu a produção de fogões da cidade de São Paulo para sua unidade fabril de Rio Claro, o vice-presidente de operações de manufatura, José Julio Pereira, organizou uma verdadeira operação de combate para tentar minimizar os problemas com a mudança. A companhia teve que dispensar 450 empregados e transferir outros 150 de cidade. “As pessoas tiveram que levar os familiares para o interior, arrumar escola para os filhos e reorganizar toda a vida. Tivemos que pensar em tudo isso, além de ajudar na recolocação dos demitidos”, diz.
Para organizar todo esse processo, Pereira elegeu um time com representantes de diversas áreas da empresa como recursos humanos, tecnologia, logística, suprimentos, planejamento estratégico, finanças, comunicação, jurídica, manufatura, além de especialistas em gestão de mudanças. “O trabalho desse grupo começou seis meses antes”, diz Pereira. Ele conta que houve uma preocupação em oferecer o mesmo tratamento aos funcionários, do nível executivo ao operacional, embora o entendimento entre eles fosse diferente. “Conseguimos fazer tudo sem interromper a produção nem por um minuto”, comemora.
A participação dos gestores da empresa nesse momento crítico ajudou no sucesso da operação. Os líderes das diversas áreas, segundo Karin Parodi, do Career Center, precisam ser preparados e engajados logo no início da operação para entender seus papéis. Eles serão responsáveis por repassar essa confiança para suas equipes e, portanto, precisam agir como “patrocinadores” da ideia. “Cabe a quem está no comando dar poder para que eles possam contribuir de fato com o projeto e não fiquem apenas executando ordens”, diz. A consultora Márcia Baggio enfatiza que em todos os lugares existem funcionários que têm uma grande influência sobre o ambiente de trabalho, pois exercem um tipo de liderança informal. “Eles também precisam estar envolvidos.”
Ao dar início ao processo de mecanização de toda a sua operação agrícola, a empresa ETH Bioenergia, que atua na produção e comercialização de etanol, energia elétrica e açúcar, transformou os antigos “capatazes” em “líderes de frente”. “Cada um passou a comandar sua própria unidade, como se fosse dono do negócio”, conta Genésio Leme Couto, vice-presidente de pessoas, sustentabilidade e comunicação da empresa.
Trata-se de um processo de mudança cultural, não só de nomenclatura. Desde o ano passado, 272 profissionais já foram treinados para assumir a função e as novas responsabilidades. Outros 178 ainda estão realizando o curso de qualificação. O investimento nesse plano de capacitação foi de R$ 3 milhões e resultará na formação de 700 lideranças nos próximos três anos. “Até mulheres operadoras e tratoristas com potencial foram selecionadas para participar”, diz Couto.
Essa transformação envolveu todos os níveis de profissionais da ETH. Os executivos e os profissionais de recursos humanos foram responsáveis por espalhar a notícia nos mais longínquos polos em que a companhia opera. “Passar a informação estratégica até a base é um trabalho de formiguinha”, compara o presidente José Carlos Grubisich. Em sua opinião, o que dificulta as grandes mudanças é a falta de consistência entre o discurso e a prática, principalmente do líder. “Esses processos geralmente são longos e exigem coerência em sua condução”, afirma.
Todas as transformações acabam durando mais do que o previsto e o principal executivo vai ser cobrado por essa demora. “É importante que o CEO esteja sempre bem informado, pois ele tem que ser o modelo nesse momento”, diz Karin Parodi, do Career Center. Nesses projetos, é recomendado que o presidente traga alguém de fora se perceber que não possui o perfil adequado para aquela situação. “Um ‘turnaround’ (ajustes em empresa com problemas), por exemplo, exige um conjunto específico de competências”, afirma. O “culpado” por um eventual desastre será sempre aquele que fez a implementação. “Um interino recebe o mérito do sucesso ou o ônus do fracasso, o que acaba poupando os demais”, diz Guimarães, da BPI.
O suporte durante e após uma mudança organizacional é fundamental para que as coisas não desabem alguns meses depois. “É importante medir a temperatura das áreas que foram afetadas para promover prontamente as ações corretivas necessárias”, diz Silvana Martins, da Natura. Comemorar todas as pequenas vitórias durante a transição também ajuda na motivação dos funcionários. “É melhor do que deixar tudo para o fim do processo”, diz Karin Parodi.
Embora a gestão de uma mudança seja bastante trabalhosa e difícil, já é possível mensurar os efeitos positivos de quem consegue conduzir a transição com sucesso. Pesquisa realizada pela consultoria britânica Changefirst com 2,5 mil gestores de 120 empresas de diferentes tamanhos e setores concluiu que, em grandes projetos, para cada R$ 1,00 investido na gestão da mudança, o retorno esperado é de R$ 6,50. Mesmo com essa perspectiva financeira positiva, o mesmo estudo informa que 77% dos pesquisados afirmaram que somente 30% do orçamento total dos projetos de suas companhias foi dedicado a esse gerenciamento da transformação, sendo que em projetos de grande porte esse percentual cai para 10%.
A companhia que promove uma mudança arrisca sua reputação, sua autoestima e dedica parte importante de seu tempo para estruturar as novas diretrizes e alinhar os procedimentos. O fracasso, diz Robert Bruner, reitor da escola de negócios Darden, pode encerrar a carreira de uma organização. “Esse será, sem dúvida, o momento de maior complexidade política de uma companhia, no qual todos vão precisar de ajuda para navegar.”
(Stela Campos | ValorInveste)
Por Stela Campos | ValorInveste
SÃO PAULO - A simples transferência do bebedouro de um lugar para outro geralmente provoca uma série de reações inesperadas em uma empresa. Não é difícil, portanto, imaginar o impacto causado por uma fusão, pelo fechamento de uma fábrica, pela abertura de uma planta no exterior, pela entrada em um novo negócio ou em razão da incorporação de uma nova tecnologia. Segundo os especialistas, qualquer processo de mudança é doloroso e se assemelha às cinco fases do luto: negação, raiva, negociação, depressão e aceitação.
Como a inovação agora faz parte do negócio de qualquer companhia que queira se manter competitiva, é difícil hoje alguém escapar de uma mudança, seja no ambiente corporativo ou na metodologia de trabalho. Pesquisas indicam, entretanto, que 70% desses processos de transformação fracassam. Lagartas que jamais se convertem em borboletas. O principal motivo, contudo, não está relacionado ao volume de investimentos ou à disponibilização das ferramentas necessárias para sua execução. O que pode fazer tudo ir por água abaixo é justamente o intangível, o lado humano da questão. “O planejamento quase sempre é definido em termos estritamente técnicos sem levar em conta a emoção dos empregados”, diz Robert Bruner, reitor da Darden Graduate School, escola de negócios da Universidade de Virgínia, nos Estados Unidos. “As companhias sempre erram na equação: gente, tempo e dinheiro.”
“Quando uma pessoa é obrigada a engolir uma mudança de forma hierárquica, ela não faz sacrifícios para que o projeto dê certo. Isso, simplesmente, porque não se sente envolvida”, afirma Silvana Martins, gerente de gestão de mudanças da Natura. Ela assumiu o cargo, criado em 2010, com o desafio de oferecer suporte a qualquer processo de transformação da companhia. Atualmente, Silvana administra uma reestruturação na área de call center, medida que atinge mais de mil pessoas. Até o fim do ano, também estará lidando com a implementação de melhorias em quatro centros de distribuição da empresa, operação que inclui a capacitação de funcionários, terceirizados e fornecedores. “O dono do projeto nunca executa tudo, ele precisa envolver os diversos stakeholders (públicos). O desafio é coordenar tudo isso”, diz.
Toda atenção ao entorno deve estar prevista no planejamento estratégico de uma transformação. “O mercado vai estar atento aos movimentos da organização naquele período”, diz a consultora Vicky Bloch. Ela ressalta que toda modificação afeta direta ou indiretamente o cliente em relação ao produto ou aos serviços. “Trata-se de uma ruptura com diferentes públicos. Se a passagem não for bem executada, pode destruir uma marca”, afirma. A companhia nunca voltará a ser a mesma após uma mudança.
“É preciso se antecipar às notícias”, diz Jonio Foigel, presidente da Alcatel-Lucent no Brasil. Em 2006, quando era presidente da Alcatel no país, ele comandou a fusão da companhia com a Lucent. “Você é observado o tempo todo”, afirma. Ele conta que a etapa de estruturação do negócio, da definição de qual tecnologia seria usada e até de quais pessoas seriam dispensadas foi a mais simples. “A consolidação de uma nova cultura foi um processo muito mais longo e complexo”, ressalta.
Hoje, cinco anos depois da mudança, ele diz que a organização tem um novo perfil. Os diferentes estilos gerenciais da francesa Lucent e da americana Alcatel, afinal, se fundiram depois de vários ajustes. Quando duas empresas se juntam, quem vem de uma costuma achar que seu jeito de trabalhar é o mais correto. “As pessoas levam um tempo para abandonar um modo de pensar e adotar outro.”
Cada indivíduo vai absorver uma transformação a seu modo, em seu próprio ritmo. “Tem gente que troca de casa e tira tudo das caixas no mesmo dia. Outros, levam semanas para organizar as coisas”, diz Márcia Baggio, diretora de operações e novos negócios da consultoria Dextera, que faz a gestão de mudanças organizacionais. Segundo ela, a adaptação depende do grau de maturidade de cada um em relação ao novo. Ela lembra que os mais resistentes às inovações costumam se apegar aos métodos antigos, ou então passam a utilizar apenas “o feijão com arroz” de um procedimento inédito. “Soluções excelentes acabam não funcionando por conta dessa oposição dos funcionários.”
O que pode fazer diferença nesse convencimento do efetivo é uma boa comunicação. “Ela garante 50% do sucesso”, diz o consultor Gilberto Guimarães, diretor da BPI no Brasil. O segredo, segundo ele, é a companhia se antecipar à “rádio-peão”, sendo proativa no anúncio das mudanças. “Quando a notícia vaza, vira motivo de angústia. Não existe espaço para o improviso”, diz. Afinal, todo profissional tem um plano de carreira que sempre será de alguma forma afetado pelo projeto. Um processo de informação bem-sucedido funciona como ferramenta de retenção.
Em alguns casos, os efeitos podem ultrapassar os limites da companhia e comprometer a família do trabalhador como em uma troca de horário de expediente ou de endereço corporativo. Quando a Whirlpool transferiu a produção de fogões da cidade de São Paulo para sua unidade fabril de Rio Claro, o vice-presidente de operações de manufatura, José Julio Pereira, organizou uma verdadeira operação de combate para tentar minimizar os problemas com a mudança. A companhia teve que dispensar 450 empregados e transferir outros 150 de cidade. “As pessoas tiveram que levar os familiares para o interior, arrumar escola para os filhos e reorganizar toda a vida. Tivemos que pensar em tudo isso, além de ajudar na recolocação dos demitidos”, diz.
Para organizar todo esse processo, Pereira elegeu um time com representantes de diversas áreas da empresa como recursos humanos, tecnologia, logística, suprimentos, planejamento estratégico, finanças, comunicação, jurídica, manufatura, além de especialistas em gestão de mudanças. “O trabalho desse grupo começou seis meses antes”, diz Pereira. Ele conta que houve uma preocupação em oferecer o mesmo tratamento aos funcionários, do nível executivo ao operacional, embora o entendimento entre eles fosse diferente. “Conseguimos fazer tudo sem interromper a produção nem por um minuto”, comemora.
A participação dos gestores da empresa nesse momento crítico ajudou no sucesso da operação. Os líderes das diversas áreas, segundo Karin Parodi, do Career Center, precisam ser preparados e engajados logo no início da operação para entender seus papéis. Eles serão responsáveis por repassar essa confiança para suas equipes e, portanto, precisam agir como “patrocinadores” da ideia. “Cabe a quem está no comando dar poder para que eles possam contribuir de fato com o projeto e não fiquem apenas executando ordens”, diz. A consultora Márcia Baggio enfatiza que em todos os lugares existem funcionários que têm uma grande influência sobre o ambiente de trabalho, pois exercem um tipo de liderança informal. “Eles também precisam estar envolvidos.”
Ao dar início ao processo de mecanização de toda a sua operação agrícola, a empresa ETH Bioenergia, que atua na produção e comercialização de etanol, energia elétrica e açúcar, transformou os antigos “capatazes” em “líderes de frente”. “Cada um passou a comandar sua própria unidade, como se fosse dono do negócio”, conta Genésio Leme Couto, vice-presidente de pessoas, sustentabilidade e comunicação da empresa.
Trata-se de um processo de mudança cultural, não só de nomenclatura. Desde o ano passado, 272 profissionais já foram treinados para assumir a função e as novas responsabilidades. Outros 178 ainda estão realizando o curso de qualificação. O investimento nesse plano de capacitação foi de R$ 3 milhões e resultará na formação de 700 lideranças nos próximos três anos. “Até mulheres operadoras e tratoristas com potencial foram selecionadas para participar”, diz Couto.
Essa transformação envolveu todos os níveis de profissionais da ETH. Os executivos e os profissionais de recursos humanos foram responsáveis por espalhar a notícia nos mais longínquos polos em que a companhia opera. “Passar a informação estratégica até a base é um trabalho de formiguinha”, compara o presidente José Carlos Grubisich. Em sua opinião, o que dificulta as grandes mudanças é a falta de consistência entre o discurso e a prática, principalmente do líder. “Esses processos geralmente são longos e exigem coerência em sua condução”, afirma.
Todas as transformações acabam durando mais do que o previsto e o principal executivo vai ser cobrado por essa demora. “É importante que o CEO esteja sempre bem informado, pois ele tem que ser o modelo nesse momento”, diz Karin Parodi, do Career Center. Nesses projetos, é recomendado que o presidente traga alguém de fora se perceber que não possui o perfil adequado para aquela situação. “Um ‘turnaround’ (ajustes em empresa com problemas), por exemplo, exige um conjunto específico de competências”, afirma. O “culpado” por um eventual desastre será sempre aquele que fez a implementação. “Um interino recebe o mérito do sucesso ou o ônus do fracasso, o que acaba poupando os demais”, diz Guimarães, da BPI.
O suporte durante e após uma mudança organizacional é fundamental para que as coisas não desabem alguns meses depois. “É importante medir a temperatura das áreas que foram afetadas para promover prontamente as ações corretivas necessárias”, diz Silvana Martins, da Natura. Comemorar todas as pequenas vitórias durante a transição também ajuda na motivação dos funcionários. “É melhor do que deixar tudo para o fim do processo”, diz Karin Parodi.
Embora a gestão de uma mudança seja bastante trabalhosa e difícil, já é possível mensurar os efeitos positivos de quem consegue conduzir a transição com sucesso. Pesquisa realizada pela consultoria britânica Changefirst com 2,5 mil gestores de 120 empresas de diferentes tamanhos e setores concluiu que, em grandes projetos, para cada R$ 1,00 investido na gestão da mudança, o retorno esperado é de R$ 6,50. Mesmo com essa perspectiva financeira positiva, o mesmo estudo informa que 77% dos pesquisados afirmaram que somente 30% do orçamento total dos projetos de suas companhias foi dedicado a esse gerenciamento da transformação, sendo que em projetos de grande porte esse percentual cai para 10%.
A companhia que promove uma mudança arrisca sua reputação, sua autoestima e dedica parte importante de seu tempo para estruturar as novas diretrizes e alinhar os procedimentos. O fracasso, diz Robert Bruner, reitor da escola de negócios Darden, pode encerrar a carreira de uma organização. “Esse será, sem dúvida, o momento de maior complexidade política de uma companhia, no qual todos vão precisar de ajuda para navegar.”
(Stela Campos | ValorInveste)
Ensino brasileiro precisa de aula de inovação
Educação | 10/09/2011 17:06
Nathalia Goulart, de VEJA
Em um mundo em que inovar é sinônimo de desenvolvimento, é preciso modernizar o ensino das ciências. Estudiosos e escolas já estão nesse caminho
Educação no Brasil precisa de aula de inovação
Uma certeza vem se impondo entre cientistas, economistas e outros especialistas: a capacidade de inovar – de transformar ideias em produtos rentáveis – tornou-se um fator determinante no desenvolvimento econômico das nações. O Brasil ainda precisa dar um salto nesse campo. Em 2009, por exemplo, o país pediu o registro de apenas 464 patentes nos Estados Unidos, ao passo que a Coreia do Sul, no mesmo período, fez 23.950 requisições. "Nações que investem mais em pesquisa e desenvolvimento e que mantêm um setor produtivo mais inovador registram maiores e melhores indicadores econômicos e sociais", diz Luiz Ricardo Cavalcante, técnico de Planejamento e Pesquisa do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea).
Segundo especialistas, várias motivos explicam a situação do Brasil – um deles é o baixo investimento de empresas nacionais em pesquisa e desenvolvimento. Mas é certo que parte do problema, de acordo com os mesmos estudiosos, se assenta sobre a educação. O ensino das ciências exatas no país está em descompasso com o mundo do século XXI e não estimula crianças e jovens à pesquisa e, portanto, à invenção. "O Brasil tem um dos menores índices de patentes per capita. Isso é preocupante", diz o brasileiro Paulo Blikstein, engenheiro e professor da Universidade de Stanford. "Somos grandes exportadores de commodities, mas isso não é suficiente. Se não investirmos em conhecimento científico e inovação, não teremos um crescimento sustentável." Não é coincidência, portanto, a relação entre quantidade nacional de patentes e desempenho em avaliações de ensino como o Pisa, patrocinado pela OCDE: os países mais inventivos são aqueles cujos alunos do ensino médio se saem melhor em provas de matemática e ciências.
Há quase uma década, Blikstein vem descobrindo formas de ajudar não só o Brasil, mas o mundo, a ser mais inovador. Em seu centro de pesquisa no Vale do Silício, região da Califórnia que concentra empresas de alta tecnologia, o brasileiro se dedica a descobrir novas formas de ensinar ciência e matemática. "Se continuarmos formando crianças e jovens que odeiam as ciências exatas, como construiremos uma geração de inovadores?", questiona. "Os grandes cientistas se apaixonaram pela ciência e foram fundo no assunto. Precisamos despertar essa paixão."
O pesquisador não é voz dissonante. É consenso entre especialistas que os números, teoremas e equações estão cada vez mais distantes da vida dos estudantes – e os afasta do conhecimento científico. "O nosso sistema educacional não valoriza a criatividade. As escolas ainda estão preocupadas em formatar o aluno parar as provas. Com um método livresco, a ciência passa a ser inatingível, descolada da vida real", aponta Eduardo Valadares, professor do Departamento de Física da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e autor do livro Física Mais Que Divertida, que propõe aplicações práticas para as temidas fórmulas que assustam milhões de estudantes.
É certo dizer que o Brasil avançou na última década em matéria de pesquisa e desenvolvimento. Entre 2001 e 2010, dobrou no país o número de mestres e doutores formados, passando de 26.000 para 53.000, de acordo com a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes). Mas esse salto ainda não se reflete em inovação. Atualmente, o Brasil é responsável por aproximadamente 2,5% dos artigos científicos que circulam em periódicos especializados. No entanto, o país só detém 0,1% das patentes do planeta. "O que conseguimos até agora é louvável, mas insuficiente. Só poderemos dar um salto quantitativo e qualitativo que se faz necessário universalizando o acesso à ciência e tornando-a atraente aos olhos dos jovens", resume Marcelo Viana, vice-presidente da Sociedade Brasileira de Matemática (SBM).
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Para isso, especialistas defendem uma mudança radical nos currículos escolares. Os experimentos de Blikstein nos Estados Unidos dão boas pistas sobre qual caminho seguir. Um de seus projetos prevê tornar a inovação uma disciplina curricular. Com um laboratório com tecnologias de baixo custo, ele incentiva estudantes a serem protagonistas de grandes e pequenas transformações. "Há décadas as escolas começaram a introduzir no currículo disciplinas como química e física porque perceberam que era preciso formar mais pessoas nessas áreas. É o mesmo que temos que fazer hoje com a inovação científica", diz.
Recentemente, Blikstein recebeu da National Science Foundation um prêmio de 600.000 dólares para investir nos próximos cinco anos em um outro projeto, que consiste em trazer avanços recentes da tecnologia para a sala de aula. "Ciência não se faz mais só com tubos de ensaio. Atualmente, ela é feita com tubos de ensaio conectados a computadores, que rodam modelos matemáticos. O que eu faço é levar isso para a escola, levar ciência de ponta para o aluno", descreve Blikstein. O prêmio, concedido a jovens docentes, é o reconhecimento de que o incentivo à ciência desde os primeiros anos escolares se faz necessário. Algumas escolas já perceberam isso.
O Brasil tem muito trabalho a fazer. As empresas nacionais investem um quarto do que as americanas investem em pesquisa e desenvolvimento – um dos grandes propulsores da inovação. Outra triste comparação: em 2008, destinamos 0,53% do Produto Interno Bruto (PIB) para aquele fim, ante 2,2%, em média, das nações da União Europeia. Segundo os especialistas, para que essa taxa cresça é preciso mais investimento privado e público. Mas não só. Um ambiente econômico favorável, com taxas de juros mais baixas e um câmbio mais favorável também contribuiriam para um Brasil mais inovador, além de incentivos fiscais e linhas de crédito. "Durante muito tempo, as empresas brasileiras puderam prosperar sem ter que inovar. Com a integração do mundo, a partir da década de 1990, era preciso descobrir como fazer mais e melhor do que outras empresas no mundo", diz Carlos Henrique de Brito Cruz, diretor científico da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp). Mais do que nunca, aprender a inovar é preciso. Que a aula comece cedo.
Nathalia Goulart, de VEJA
Em um mundo em que inovar é sinônimo de desenvolvimento, é preciso modernizar o ensino das ciências. Estudiosos e escolas já estão nesse caminho
Uma certeza vem se impondo entre cientistas, economistas e outros especialistas: a capacidade de inovar – de transformar ideias em produtos rentáveis – tornou-se um fator determinante no desenvolvimento econômico das nações. O Brasil ainda precisa dar um salto nesse campo. Em 2009, por exemplo, o país pediu o registro de apenas 464 patentes nos Estados Unidos, ao passo que a Coreia do Sul, no mesmo período, fez 23.950 requisições. "Nações que investem mais em pesquisa e desenvolvimento e que mantêm um setor produtivo mais inovador registram maiores e melhores indicadores econômicos e sociais", diz Luiz Ricardo Cavalcante, técnico de Planejamento e Pesquisa do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea).
Segundo especialistas, várias motivos explicam a situação do Brasil – um deles é o baixo investimento de empresas nacionais em pesquisa e desenvolvimento. Mas é certo que parte do problema, de acordo com os mesmos estudiosos, se assenta sobre a educação. O ensino das ciências exatas no país está em descompasso com o mundo do século XXI e não estimula crianças e jovens à pesquisa e, portanto, à invenção. "O Brasil tem um dos menores índices de patentes per capita. Isso é preocupante", diz o brasileiro Paulo Blikstein, engenheiro e professor da Universidade de Stanford. "Somos grandes exportadores de commodities, mas isso não é suficiente. Se não investirmos em conhecimento científico e inovação, não teremos um crescimento sustentável." Não é coincidência, portanto, a relação entre quantidade nacional de patentes e desempenho em avaliações de ensino como o Pisa, patrocinado pela OCDE: os países mais inventivos são aqueles cujos alunos do ensino médio se saem melhor em provas de matemática e ciências.
Há quase uma década, Blikstein vem descobrindo formas de ajudar não só o Brasil, mas o mundo, a ser mais inovador. Em seu centro de pesquisa no Vale do Silício, região da Califórnia que concentra empresas de alta tecnologia, o brasileiro se dedica a descobrir novas formas de ensinar ciência e matemática. "Se continuarmos formando crianças e jovens que odeiam as ciências exatas, como construiremos uma geração de inovadores?", questiona. "Os grandes cientistas se apaixonaram pela ciência e foram fundo no assunto. Precisamos despertar essa paixão."
O pesquisador não é voz dissonante. É consenso entre especialistas que os números, teoremas e equações estão cada vez mais distantes da vida dos estudantes – e os afasta do conhecimento científico. "O nosso sistema educacional não valoriza a criatividade. As escolas ainda estão preocupadas em formatar o aluno parar as provas. Com um método livresco, a ciência passa a ser inatingível, descolada da vida real", aponta Eduardo Valadares, professor do Departamento de Física da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e autor do livro Física Mais Que Divertida, que propõe aplicações práticas para as temidas fórmulas que assustam milhões de estudantes.
É certo dizer que o Brasil avançou na última década em matéria de pesquisa e desenvolvimento. Entre 2001 e 2010, dobrou no país o número de mestres e doutores formados, passando de 26.000 para 53.000, de acordo com a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes). Mas esse salto ainda não se reflete em inovação. Atualmente, o Brasil é responsável por aproximadamente 2,5% dos artigos científicos que circulam em periódicos especializados. No entanto, o país só detém 0,1% das patentes do planeta. "O que conseguimos até agora é louvável, mas insuficiente. Só poderemos dar um salto quantitativo e qualitativo que se faz necessário universalizando o acesso à ciência e tornando-a atraente aos olhos dos jovens", resume Marcelo Viana, vice-presidente da Sociedade Brasileira de Matemática (SBM).
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Para isso, especialistas defendem uma mudança radical nos currículos escolares. Os experimentos de Blikstein nos Estados Unidos dão boas pistas sobre qual caminho seguir. Um de seus projetos prevê tornar a inovação uma disciplina curricular. Com um laboratório com tecnologias de baixo custo, ele incentiva estudantes a serem protagonistas de grandes e pequenas transformações. "Há décadas as escolas começaram a introduzir no currículo disciplinas como química e física porque perceberam que era preciso formar mais pessoas nessas áreas. É o mesmo que temos que fazer hoje com a inovação científica", diz.
Recentemente, Blikstein recebeu da National Science Foundation um prêmio de 600.000 dólares para investir nos próximos cinco anos em um outro projeto, que consiste em trazer avanços recentes da tecnologia para a sala de aula. "Ciência não se faz mais só com tubos de ensaio. Atualmente, ela é feita com tubos de ensaio conectados a computadores, que rodam modelos matemáticos. O que eu faço é levar isso para a escola, levar ciência de ponta para o aluno", descreve Blikstein. O prêmio, concedido a jovens docentes, é o reconhecimento de que o incentivo à ciência desde os primeiros anos escolares se faz necessário. Algumas escolas já perceberam isso.
O Brasil tem muito trabalho a fazer. As empresas nacionais investem um quarto do que as americanas investem em pesquisa e desenvolvimento – um dos grandes propulsores da inovação. Outra triste comparação: em 2008, destinamos 0,53% do Produto Interno Bruto (PIB) para aquele fim, ante 2,2%, em média, das nações da União Europeia. Segundo os especialistas, para que essa taxa cresça é preciso mais investimento privado e público. Mas não só. Um ambiente econômico favorável, com taxas de juros mais baixas e um câmbio mais favorável também contribuiriam para um Brasil mais inovador, além de incentivos fiscais e linhas de crédito. "Durante muito tempo, as empresas brasileiras puderam prosperar sem ter que inovar. Com a integração do mundo, a partir da década de 1990, era preciso descobrir como fazer mais e melhor do que outras empresas no mundo", diz Carlos Henrique de Brito Cruz, diretor científico da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp). Mais do que nunca, aprender a inovar é preciso. Que a aula comece cedo.
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