OS 10 ERROS COMETIDOS PELOS LÍDERES

Falta de conhecimento, maus hábitos e muito estresse prejudicam o dia-a-dia do gestor e sua relação com as pessoas

Por George Kohlrieser
Em erro-chefe-409-x-250 / VOCE RH

Muito do que é escrito hoje sobre a liderança foca no que líderes de alto nível devem fazer, o que é certamente benéfico do ponto de vista teórico e aspiracional. Mas o que realmente preocupa os líderes no dia-a-dia são os seus próprios erros. Eles erram, mas não por serem pessoas más, mas porque, frequentemente, se atrapalham devido à falta de conhecimento, maus hábitos ou muito estresse.

Os erros mais comuns - e, não coincidentemente, os mais danosos - acontecem por causa de interações pessoais equivocadas. Seguem 10 erros que líderes cometem com as pessoas que tenho observado e que, certamente, você também:


1. Não dedicar tempo suficiente para criar laços com as pessoas. Um líder que não está humanamente interessado nas pessoas já começa com o pé errado. Um líder conceitualmente interessado nos outros, mas que não dedica tempo para criar laços com elas, tende a não ter sucesso em suas relações - seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Um laço é uma profunda ligação emocional, diferente de simplesmente gostar de alguém. Na verdade, você não tem que gostar da pessoa para se relacionar com ela, mas tem de conhecê-la e entender o que a motiva. Isso leva tempo e vai além do simples trabalho diário.


2. Ser indisponível e inacessível. De fato, líderes precisam delegar tarefas. No entanto, delegar não significa se distanciar emocionalmente. Líderes que atribuem tarefas e se desligam completamente do projeto acabam abandonando sua equipe. A boa atribuição de tarefa depende de acessibilidade e conexão contínua. Você pode manter um tipo de ligação ao sinalizar que está disponível, o que não significa que atenderá imediatamente todas as solicitações. Você deve criar canais de comunicação e explicar as pessoas como usá-los.


3. Não focar no desenvolvimento de talentos. Frequentemente, os líderes focam exclusivamente na realização dos objetivos da empresa e acabam negligenciando a necessidade inerente do ser humano de aprender. As pessoas querem expandir suas habilidades e competências ao fazer seu trabalho. Entenda que a aprendizagem é fundamental para atingir resultados. Quando você prioriza o aprendizado, você se torna um grande líder, que sabe detectar e desenvolver talentos escondidos nas pessoas. Ou seja, você se transforma também em um caçador de talentos.


4. Não dar feedback sobre o desempenho. As pessoas têm alto desempenho apenas quando se deparam com sua eficácia. Líderes muitas vezes ignoram essa necessidade e assim as privam de seus futuros. Um feedback honesto pode machucar, mas os grandes líderes sabem como relevar e transformar essa dor de tal forma que as pessoas acabam agradecendo, e pedindo mais! Pessoas talentosas - aquelas que querem aprender - preferem "tomar tapas na cara com a verdade do que serem beijadas na bochecha com uma mentira". Desenvolva sua capacidade de falar a verdade doa a quem doer e, assim, possibilitará um melhor desempenho.


5. Não considerar as emoções. As emoções mais fortes estão relacionadas à perda, decepção, fracasso e separação. Na verdade, pesquisas indicam claramente que a perda, e até mesmo o medo antecipado da perda, influenciam o comportamento das pessoas muito mais do que potenciais benefícios e recompensas. Líderes que ignoram as emoções da perda e decepção cometem um erro gravíssimo, que acaba reduzindo em muito o engajamento dos funcionários. Você pode melhorar muita coisa simplesmente ao se conscientizar destas emoções e demonstrar verdadeiro interesse nas experiências pessoais do indivíduo.


6. Administrar conflitos ineficazmente. Conflitos não abordados impedem a cooperação e alinhamento em torno de objetivos comuns. A tensão, emoções negativas e a polarização se acumulam. Os conflitos tornam-se "bichos mortos debaixo da mesa": mesmo com todos agindo como se o bicho não estivesse lá, o cheiro permeia todo o ambiente. Cabe a você, como líder, colocar expor o corpo e enterrá-lo da maneira correta, resolvendo o conflito. Sua recompensa: ¬ um ambiente prazeroso e que pode desenvolver equipes melhores e mais fortes.


7. Não conduzir a mudança. Sem mudança, nossas organizações, como todos os organismos vivos, perdem vigor e, por fim, morrem. Líderes que não impulsionam a mudança colocam suas empresas em sério risco. Explique os benefícios que as mudanças trarão e saiba que as pessoas não resistem à mudança naturalmente; elas resistem ao medo do desconhecido ou à dor que a transição pode trazer. Seu papel é ser uma base segura, que transmite uma sensação de segurança, estímulo e energia. Em outras palavras, você tem de se importar o suficiente para incentivar a ousadia. Isto é fundamental.


8. Não incentivar os outros a assumirem riscos. Por natureza, o cérebro humano age na defensiva e é avesso ao risco. No entanto, com a prática, intenção e - mais importante - com modelos positivos, as pessoas podem adaptar sua mente para abraçar os riscos. Muitos líderes incentivam seus funcionários a permanecerem na área de conforto, ou, como costumo dizer, "jogar para não perder". Mas os melhores líderes criam confiança suficiente para que os outros se sintam seguros e apoiados para assumirem riscos e "jogar para ganhar". Esta é uma forma ativa e positiva de se comportar, que promove a mudança e realização.


9. Motivação mal-entendida. A maioria das pessoas é movida por "motivadores intrínsecos": desafios, aprender algo novo, fazer uma diferença importante ou desenvolver um talento. Muitos líderes não aproveitam esse sistema de orientação interna, focando em "motivadores extrínsecos" - como bônus, promoções, dinheiro e recompensas artificiais. Claro, você tem de pagar as pessoas de forma justa, porém, tenha em mente que tais motivadores externos distorcem o sistema de motivação interna. Você será um líder melhor quando inspirar as pessoas e passar a entender o que realmente desejam atingir em termos de crescimento e contribuição.


10. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas. As pessoas odeiam quando são tratadas como peças de uma engrenagem. No entanto, o gerenciamento se baseia no controle, administração e planejamento de atividades e, portanto, de pessoas. A liderança, por outro lado, envolve inspirar, incentivar e tirar o melhor das pessoas ao criar confiança e incentivar o risco positivo. Para ser um líder e não apenas um gerente, você precisa pensar nas pessoas como pessoas. Isso leva tempo e dedicação, e nos remete aos fundamentos da criação de laços - o erro número um.



Geoarge Kohlrieser é professor de Liderança e Comportamento Organizacional do International Institute Management Development (IMD).

Juros baixos e metas de inflação

Por MARCELO MITERHOF
Em Folha de São Paulo - Mercado



Uma economia de juros baixos será auspiciosa, mas essa transição exigirá enfrentar alguns desafios

Apesar de o crescimento do PIB ter sido de apenas 0,41% no segundo trimestre, o alinhamento das principais variáveis macroeconômicas permite manter o otimismo.

As reservas internacionais de US$ 376 bilhões possibilitam atravessar a resistente crise financeira internacional sem problemas no balanço de pagamentos. No último ano, a produção local foi beneficiada por uma desvalorização cambial de mais de 25%, o que ocorreu com queda da inflação, que se estabilizou em pouco mais de 5% ao ano.

Os juros estão em seu patamar histórico mais baixo (Selic a 7,5%) e com tendência declinante. A situação fiscal continua confortável, apesar das desonerações recentes e da queda na arrecadação por conta da estagnação.

Tal cenário deverá permitir ao Brasil deixar para trás o padrão de juros altos com o qual convive desde a estabilização monetária. Uma economia de juros baixos será auspiciosa. Mas essa transição exigirá enfrentar alguns desafios.

O principal refere-se ao tripé de política macro, formado pelo câmbio flutuante, pelas metas de inflação e pelo superavit primário. Esse arranjo foi bem-sucedido em garantir que a economia brasileira fizesse uma primeira e arriscada transição após a estabilização monetária, que foi o abandono do câmbio fixo a partir de 1999.

A valorização dos principais produtos de exportação, propiciada pela emergência da China, em conjunto com as políticas sociais e de redistribuição de renda, permitiram ao Brasil experimentar a partir de 2004 a retomada do crescimento com baixa inflação.

Para tanto, foi decisiva a apreciação do real, também dada pela aquecida demanda externa. O crescimento do mercado interno, por sua vez, permitiu elevar a arrecadação. Assim, o arranjo se tornou virtuoso.

O problema ocorreu na indústria de transformação. Ela foi beneficiada pelo crescimento, mas boa parte de seus efeitos vazou para a importação de componentes, peças e partes. A valorização cambial enfraqueceu a solidariedade nas cadeias produtivas, esvaziadas na busca de reduções de custo.

A queda das taxas de juros deve mudar esse cenário. Primeiro, porque tornará as condições de financiamento privado de longo prazo em moeda local compatíveis com os retornos esperados dos investimentos produtivos. Segundo, os juros baixos devem manter um câmbio mais favorável à produção local e, terceiro, eles criarão incentivos para que as empresas brasileiras busquem o lucro através da inovação, o que fará com que o atraso tecnológico deixe de ser uma recorrente realidade. Mas esse cenário também romperá com as condições de sustentação do tripé macro.

A manutenção de altos superavit primários não é recomendável enquanto a crise internacional mantiver efeitos estagnacionistas. Isso não deve ser um problema, pois a redução dos juros faz com que a necessidade de gerar receitas para pagar os credores do governo diminua.

No entanto, até completar a convergência ao padrão internacional, o país terá que enfrentar algo que está na natureza do regime brasileiro de metas de inflação: a queda dos juros depende de um esforço fiscal contracionista, já que o regime se baseia no "gap" de capacidade produtiva implícito no cálculo do "PIB potencial".

Nesse sentido, a crise pode ser uma oportunidade, pois o prolongado choque deflacionário externo tende a facilitar a conciliação de pressões inflacionárias internas com o respeito ao regime de metas. Ainda assim, o aperfeiçoamento do regime poderá ser necessário.

As mudanças são conhecidas: por exemplo, adoção do "núcleo de inflação", de forma a tornar o regime de metas menos sensível a mudanças sazonais de preços relativos, e a adoção de períodos mais longos para a convergência à meta, que não precisa ser anual, pois os efeitos da política monetária são mais lentos.

Tal debate há muito existe na academia e deve ganhar a sociedade. Pessoalmente, acho que a perseguição de metas de inflação não precisa ser explícita, o que favoreceria a conjugação de crescimento com estabilidade.

A boa notícia é que o Banco Central há um ano enfrentou a sabedoria econômica convencional quando iniciou a redução dos juros frente à recidiva da crise internacional. Antes, foi hábil ao criar as medidas macroprudenciais como forma de mitigar as necessidades de aumento dos juros. O BC tem credibilidade para fazer a melhor transição.

MARCELO MITERHOF, 38, é economista e mestre pela Unicamp. Escreve às quintas-feiras nesta coluna.

marcelo.miterhof@gmail.com